Рестораторами нередко становятся люди, которые приходят в эту сферу из другого бизнеса. Считается, что быть ресторатором – увлекательно и романтично, но в первую очередь это трудно и достаточно затратно. Мы побеседовали с двумя минскими бизнесменами, которые приобрели заведения в непростом 2014 году. Чем они руководствовались в начале пути и какие выводы сделали на основании своего разного опыта – читайте в материале Chefs.by.
Виталий ТРАХТЕНБЕРГ, бизнес-тренер и консультант в области онлайн-маркетинга, экс-владелец кофейни-бара Old&Young. Заведение находилось на проспекте Независимости и проработало с ноября 2014 года по июнь 2015.
Я делал расчеты, исходя из полученных инсайдерским путем объемов выручки заведений в этом же районе. В частности, по «Зерну» у меня были цифры, по «Кофебоксу» (до его закрытия). Это были два заведения такой же направленности, расположенные в шаговой доступности от того места, которое предполагал я сам. Ориентируясь на эти цифры и скинув процентов двадцать для начала, на такую выручку я и ориентировался.
Я думал, что соотношение молодежной и взрослой аудитории будет примерно пополам, по факту же был некоторый перекос в сторону молодежной аудитории. Я не успел получить лицензию на алкоголь, а старшая аудитория ориентировалась на второй зал, где предполагалась работа бара с крепким алкоголем.
Не удалось уйти от формата студенческой или школьной кафешки.
Мне было интересно пробовать разные каналы, в том числе оффлайновые – наружка, объявления в метро, смс-рассылки. Но основной упор делался на мепроприятия. Первая пиар-акция была некоммерческой — Новый год. Возникла идея формата «каждый приносит с собой». Людям было предоставлено место бесплатно, можно было принести свою еду, алкоголь. Чай и кофе заказывали у нас. Были заполнены оба зала, даже какая-то выручка небольшая была.
В плане набора персонала я экспериментировал. Пробовал брать людей и с опытом, и без. Главными требованиями были желание работать, умение общаться с людьми, огонек в глазах. Это был слишком молодой бизнес, чтобы устраивать персоналу какие-то тимбилдинги. Но, по крайней мере, я их не прессовал, не претендовал на их чаевые.
Гости ходили, но нужна была большая выручка. Неплохие выручки пошли, когда начали подавать еду, приучать людей к тому, что у нас есть бизнес-ланчи. Удалось этим повысить средний чек и привлечь дополнительную аудиторию. Но в этот же момент, так совпало, одна обиженная уволенная девочка написала жалобу в СЭС. В любом объекте общепита можно что-то найти. Поэтому две недели заведение было закрыто, а это весьма критично.
Причина закрытия – финансы. В Old&Young нужно было сделать больше, гораздо больше, чем я успел – и по оснащению, и по декору, и по лицензии на алкоголь. Я посмотрел, что моих личных средств, на которые я рассчитывал, недостаточно. Закрывались прошлые «дырки» и возникали новые.
Нормальная практика ведения бизнеса – когда под новое направление бизнеса открывается кредитная линия. Но как раз тогда требования для получения кредитования стали более сложными. Простые подсчеты показали, что даже если кредитную линию мне откроют, то в первые месяцы она не только не поможет, а наоборот.
Что вообще в идеале я хотел бы сделать – формат, который принят в Грузии. Ты приходишь в заведение и не хочешь смотреть меню, ты хочешь покушать. Хочется тебе курочку, например, ты говоришь официанту или хозяину – хочу курочку с овощами. И тебе ее готовят. Нет ассортиментной карты, нет карточки весов. У этого подхода есть определенный риск, но при большой проходимости. А на этапе небольшой проходимости это можно реализовать, если держать на кухне какие-то универсальные продукты.
У меня достаточно много друзей-профессионалов в сфере ресторанного бизнеса, я с ними советовался. После этих разговоров где-то что-то корректировалось. Но это был не заказ официального коуча, а дружеские беседы.
Сейчас я бы даже не стал рассматривать варианты приобретения готового бизнеса. С ним потом возникает слишком много нюансов.
Александр КНЫРОВИЧ– предприниматель, учредитель «Сармат-СТИ». Весной 2014 году стал владельцем бара Bristle (бывшая «Ямайка»). Спустя два года, в феврале 2016, привлек к работе консультанта по ресторанному бизнесу. На сегодняшний день в Bristle активно происходят изменения – они касаются бизнес-процессов, команды, меню и сервиса.
У меня была финотчетность предыдущего периода, и исходя из тех показателей я решил, что, чуть-чуть улучшив меню и бар, можно повысить выручку процентов на тридцать и сделать вполне прибыльное место. Это было иллюзией. Место непроходное, люди могут приехать только на какое-то событие, а событий этих не то чтобы много.
20 декабря 2014 года изменилась ситуация для всех участников рынка. Не было раньше такого — курс ушел куда-то, а зарплаты и цены на блюда заметно не подросли. Это было абсолютно ново и все мои расчеты предыдущего периода можно было выкинуть. Сейчас уже можно сказать что я осмысленно представляю выручку и структуру расходов на предприятии.
Я рассматриваю два показателя прибыли. Первый – это операционная безубыточность, когда расходы месяца покрывают затраты месяца, условно говоря. А вторая — полная прибыльность, когда учитывается и амортизация оборудования, и деньги, которые были инвестированы в предприятие.
Вот эту нормальную чистую прибыль я видел три месяца из 24 месяцев работы заведения. Два раза это были декабри, один месяц – когда проходил чемпионат мира по хоккею. Операционная безубыточность была, наверное, более чем в половине месяцев. Где-то три месяца получились откровенно провальными.
Вопрос – можно ли продать людям биатлон? Нет. Количество болеющих за Дашу Домрачеву огромное, но заставить собраться их вместе и посмотреть под пиво… Вокруг этого было большое количество иллюзий. Реальность состоит в том, что есть буквально несколько спортивных событий, на которые народ точно приходит.
Одна из целевых групп – гости, которые приходят в пятницу-субботу вечером, они идут на музыку. Мы сознательно пытаемся держать планку: Стаса Михайлова у нас в программе нет, а есть самобытные, часто начинающие или мало раскрученные группы и каверы. История с поиском музыкального формата была разная: мы проводили и молодежные концерты. Тогда был полный зал, но эта публика… я зашел и подумал – нет, этого я не хочу.
Сейчас пришло понимание, что музыка один из элементов «лица» заведения, поэтому пробуем разные форматы: блюз, рок, аккустику, трибьюты. Под это взяли в штат музыкального директора, человека «из тусовки», но мыслящего системно и понимающего, что это в первую очередь бизнес.
Оказалось, что Bristle удобен для проведения квизов (соревнования, в ходе которого один или несколько участников отвечают на поставленные им вопросы – прим.ред.). 120 человек единовременно пришли, заказали чай-кофе, чуть-чуть поесть и выпить, через полтора часа ушли. Выручка не особенно большая, но массу в будний день они формируют. Кроме этого, несмотря на низкую конвертацию количества игроков в количество чеков на баре после игры, это 100-150 человек, несущих «в народ» информацию о нашем заведении.
Вокруг достаточно большое количество офисных зданий и у нас есть обеденное меню. Но с экономической точки зрения здесь есть вопрос. Сейчас мы пытаемся работать с шести вечера, потому что обеденные мероприятия — работа в минус для нас. Средний чек на обеде 60-70 000, даже если набралось 100 человек, это 6 миллионов. А помещения у нас достаточно большие, обслуживать их дорого.
Мы сейчас в процессе подбора аутсорсера, который будет заниматься продвижением в социальных сетях. Я считаю так — все, кроме онлайн-продвижения и онлайн-рекламы по сути умерло, нет никакого смысла размещать рекламу в печатных СМИ или на радио.
Я исхожу из того что директор – руководитель предприятия. Моя задача – выбрать директора, а остальной персонал – шеф-повара, бармена, администратора, — нанимает он. Директор проводит собеседование, предлагает мне несколько кандидатур, а я уже их согласовываю. Если как-то иначе происходит, то значит директор тут я, а это неправильно.
Есть продавец активный, а есть тетя Клава в хлебном. К тете Клаве вы пришли, сказали какой вам батон нужен, и она его подала. Это — классический вариант сегодняшнего официанта. Но сейчас у нас сформировался штат, с которым можно работать дальше. Это молодые, но заинтересованные люди, готовые грести дальше. Их нужно доучить, потренировать, чтобы они смогли «дожимать» каждую сделку до конца. В идеале, обучение — это работа правильного администратора. А со звеном администраторов у нас на рынке проблемы.
Я абсолютно убежден, даже при нынешних неблагоприятных обстоятельствах мы можем работать в прибыль, и долго. Но нужно доработать концепцию, потому что Bristle все-таки дешевое заведение. Мы должны предлагать крафтовое пиво за 40 000, крафтовое пиво и небольшую закуску — за 89 000, два пива и нормальное горячее – за 199 000. Также нужно серьёзно поработать с баром-для нашего формата заведения это один из «трех китов», на котором держится узнаваемость и желание зайти у целевой аудитории.
Барная культура, миксология набирают популярность в Минске и тут мы не хотим отставать от тренда. Мы не станем, да и не стремимся стать «Героями» или «Свит&сауэр», но готовы предложить своему гостю более бюджетные, но не менее интересные и вкусные варианты коктейлей и шоу. Когда мы это сделаем, и сделаем качественно – то и при сегодняшних раскладах все будет хорошо.
