Роман Евтух – молодой амбициозный шеф-повар, который совместно с Игорем Брагиным проводил в Минске семинар 2-3 июня. Участников впечатлил подход Романа – четкий, прагматичный, основанный на том, что в ресторане должен быть идеальный порядок: и на кухне, и в документах, и даже в чаевых. Chefs.by расспросил Романа о самом важном: как создать хорошую команду, что общего у повара и космонавта, и чем полезны объяснительные по поводу плохо очищенных креветок.
– Давай сначала немного поговорим о твоем профессиональном пути. Откуда начал, к чему и как пришел?
– Начал с поварского училища, учился там, в тот момент, наверное, даже не понимая, зачем. У меня когда-то родилась идея стать коком, работать в море, плавать, такая романтика. Я ради этой романтики и пошел учиться на повара. Но потом поплавал пару месяцев и кайфа особого не получил, заскучал по материку, вернулся обратно и продолжил свой поварской путь на суше. Я выбрал японскую кухню, лет шесть с ней работал. Сначала обычным поваром, потом шеф-поваром небольшого суши-бара, а затем уже занимался открытием сети этих суши-баров. Это все происходило в Донецке. Параллельно в той фирме, где я работал, был ресторан премиум-сегмента, назывался «Маринад». Со временем я стал шеф-поваром этого ресторана и остался управляющим сети суши-баров.
Тогда же я познакомился с Игорем (Брагиным – прим. авт.), он приезжал в Донецк, начали общаться, дружить, я ездил к нему в Киев. Я преподаю у него в Академии, мы учимся, развиваемся все вместе, и свои наработки уже показываем людям.
Сейчас я шеф-повар киевского ресторана «Мансарда», это классный семейный ресторан. Готовим мы вкусно, по крайней мере стараемся. Если у нас что-то не получается, мы всегда идем навстречу, стараемся улучшиться, показать какие-то новинки. Посадочных мест у нас достаточно много, с летней террасой где-то 260 посадок. На кухне работает 10 человек, и я готов о каждом из них рассказать. Есть у меня повар, его зовут Максим, такой, метра два ростом. Он жарить мясо может с закрытыми глазами, и получается так вкусно, что объяснить это нереально. Есть Виталька, он маленький, худенький, но он делает любое тесто, любой текстуры, и из этого теста делает всевозможные вещи, пасты, все что хочешь. Есть Стасик, су-шеф и моя правая рука. Есть и левая – Леня, это мой ученик. И они помогают очень, вкусно готовят, отбивают со мной серьезные запары. У меня получился дружеский надежный коллектив, на который можно опереться, и который может опереться на меня, а я в нужную минуту помогу.
– У шефа все-таки должна быть какая-то своя команда, которая за ним и в огонь, и в воду?
– Я считаю, что должна быть. Нельзя просто набирать людей, потом увольнять их, и называть себя шеф-поваром, тогда можно называться просто дураком. Нужно работать с людьми, развиваться с ними, давать им самим развиваться. И набирать тех людей, у которых в перспективе будет что-то получаться лучше, чем у тебя. Я не буду скрывать, что эти ребята, которых я перечислил, они, каждый на своем процессе, делают это лучше меня, быстрее меня, показывают класс. Мы всегда советуемся, при разработке новых блюд у нас идет согласование, как будем готовить, как будем подавать. Допустим, я что-то придумал, ребята добавили, усовершенствовали, и получилось то что надо.
– Часть своей команды ты привез из Донецка?
– Да, все с родины, все дончане. Есть и киевские ребята, которые тоже работают в ритме, их работой я доволен. Но в основном коллектив весь из Донецка. Я рад, что они переехали, потому что сегодня мы даем результат – и финансовый, и вкусовой.
– Судя по выступлению на семинаре, у тебя на кухне дисциплина достаточно жесткая.
– Изначально я над этим плотно работал, а сейчас ее уже просто все соблюдают. И если кто-то новенький появляется, то ему помогают влиться уже сами ребята. Они приучают к заполнению чек-листов, к правильной закупке, потому что я могу поручить ее кому-то, для этого есть определенные бланки, документы, и они делают именно так, как мы договорились.
– А как же творческая атмосфера, она вообще на кухне нужна?
– Ты знаешь, творческая атмосфера, она проявляется не столько на самой кухне, сколько на выходных, когда мы просто так собираемся. Мы очень часто ходим в баню, попариться, поговорить, пошутить, и в это время редко разговариваем о работе. Когда ты общаешься с персоналом, ведешь себя достойно, не задираешь голову выше, не бежишь на два шага впереди, это сближает сильно.
– С официантами ты тоже как-то взаимодействуешь, координируешь их работу?
– Мы работаем с официантами, но это немного другое направление. Как две конкурирующие фирмы – кухня и зал; это здоровая конкуренция, кто кого лучше, кто кого круче. Это во избежание каких-то вещей наподобие воровства и даже таких идей, чтобы была математика, все пробивалось через кнопки. Да, мы работаем по меню, по общению с гостями, но там царит своя аура.
– На семинаре речь зашла о разнице между зарплатой повара и официанта, почему такой разбег, и не в пользу поваров?
– Почему-то в наше время не ценят труд поваров. Думают так – мы разочек потратимся на шеф-повара, и хватит, а некоторые даже так не мыслят. На самом деле все зависит от руководителя, от шеф-повара.
Если руководитель толковый, не гуманоид с другой планеты, он отстоит и зарплату, и процент, будет заботится о коллективе и выбьет все, что хочешь. Но это если есть результат, конечно. Когда он есть, и повара получают копейки, это вина менеджмента. Разбег такой в зарплате – да, это есть. Но я скажу так: повар – это профессия, это смысл жизни, вот как у врача, который лечит людей, или у космонавта, который в космос летит.
А профессии официанта у нас нет, она есть только заграницей. У нас это не престижно, часто воспринимается только как временная работа для студентов. Поэтому особенного опыта или мега-сервиса ждать не приходится – единицы из ресторанов могут это показать. В «Маринаде» был уровень реальный, там занимались с официантами, стимулировали их учиться, некоторые работали по семь лет. Вот как раз они показывали высокий уровень обслуживания, они работали по американской системе, о которой я рассказывал на семинаре.
– Еще ты часто упоминал о системе штрафов.
– Да,система штрафа тоже является мотивационной. Когда тебе говорят, что сделаешь вот так – и за это тебе будет штраф, это мотивация для того, чтобы так не делать. А вот кто и как будет этим пользоваться, будет он вводить штрафы или нет, это индивидуально. Я на семинаре рассказывал, как я вводил такую схему, когда люди писали по 200 раз о своей ошибке, при этом я их не штрафовал.
– Вот эту историю расскажи подробнее, пожалуйста, она действительно забавная.
– Этого очаровательного человека звали Леня, и он сделал ошибку – плохо почистил креветку. Сейчас, кстати, Леня работает со мной, он молодой перспективный парень, он прошел это испытание, креветка его закалила. Я расскажу, когда впервые сам столкнулся с этим методом. Я был в четвертом классе и отчество написал с ошибкой. Учительница заставила меня написать его 50 раз, я тогда писал плохо и медленно, и эти 50 раз казались мне бесконечными. И пока писал, мне было плохо, я злился на нее, думал глупые вещи. Но когда я отдал эту бумажечку, я так улыбался, я такой счастливый был, что я это дописал.
Когда ты штрафуешь человека, он ощущает обиду, особенно когда это систематические штрафы и при этом необоснованные. А людям часто не объясняют, за что их штрафанули, потому что некоторым «менеджерам» кажется, что «хочу и буду штрафовать» – это уже достаточное обоснование. И нормальные специалисты просто уходят. Поэтому объяснять надо, нужно устанавливать правила, заставлять людей учить эти правила, и тогда они будут четко в голове держать, что вот это сделал – значит оштрафован.
Когда с персоналом никто не занимается, то вырастает обида, это сказывается на гостях, на сервисе, царит аура плохая. А когда ты не забираешь у человека деньги, но заставляешь отработать эту ошибку, и он сидит и пишет, думает о тебе плохо, обо всех думает плохо. Но потом дописывает – и вот эта улыбка и счастливые глаза, потому что наконец-то справился с задачей.
– А что конкретно он писал?
– «Я, Леонид такой-то, буду всегда внимательно чистить креветки». Писал двести раз и нумеровал для меня, чтобы я не пересчитывал. И я скажу, когда он чистил эти креветки, опаздывал на работу, не гладил форму, он всегда вспоминал, как он это писал. И теперь он всегда гладит форму, всегда внимательно чистит креветки, и все остальное делает хорошо. Потому что это забыть тяжело.
Я такой метод тогда выбрал, потому что коллектив был молодой, с небольшой зарплатой. Набирая такой персонал, ты понимаешь, что опыта и серого вещества там не особо много, и в них нужно вкладывать. В первый месяц, помню, ребята писали фраз по 600-800. Правда, пришлось лишиться процентов 30 персонала. Не все поняли, не все хотели понимать.
– Случались ситуации, которые тебя ставили в тупик? Какое-то блюдо, которое не удается, или сотрудник, который допускает один и тот же «косяк»?
– Да каждый день! Вот ты приходишь на работу, и тебя что-то ставит в тупик. Эти тупики тебя преследуют с утра до вечера. Это все рабочий процесс, ты постоянно что-то подстраиваешь, улучшаешь. Не то чтобы люди глупые и специально ежедневно допускают ошибки. Просто очень много задач, которые нужно выполнять.
– Контроль и систематизация процессов – то, о чем ты также рассказывал на семинаре, это позволяет облегчить работу?
– Конечно. Ресторан, в моем понимании, он как маленький ребенок. Вот у меня такая ассоциация, ресторан – маленький ребенок, который пукает, какает, хочет поесть, плачет, а почему плачет – ты не знаешь, а он же не говорит, просто плачет и все. Потом он смеется, потом еще что-то пошло-поехало. И так каждый день. Ресторан, он же на протяжении своей жизни не взрослеет, только сильнее какает и хочет есть. Поэтому ему все время нужны внимание и забота.
– Как ты реагируешь на критику от гостей?
– Каждый раз по-разному. То есть реагирую-то всегда одинаково, но каждый раз это разные вещи. Допустим, сегодня не понравилось мясо, завтра долго что-то готовили, забыли что-то пробить. Ты же не будешь подходить к гостю, который ждет, говорить – знаете, у вас официант тупой, поэтому вам не повезло сегодня, хорошо хоть я хороший, сейчас все вам сделаю. Поэтому начинаешь как-то сглаживать эту ситуацию.
Все вот эти похвалы, мол, ты молодец, это все классно, но когда к тебе приходят люди и оставляют реальные деньги, тут и похвалы-то дополнительной не надо, тут уже все понятно. А когда тебе говорят, что ты классный, но при этом ты выходишь в зал, говоришь «ау!» и слышишь эхо… Тогда, что бы тебе ни говорили, это – плохой результат. Лучший показатель хорошей работы – это когда у тебя полный зал, и тебе за это еще и платят.
Я всегда иду навстречу гостю, когда я неправ, и даже когда я прав, для гостей я стараюсь – приношу извинения, готовлю комплименты от шефа. Что-то объяснять гостю, который пришел к тебе отдохнуть, оправдываться – это ему не надо. Нужно отдавать! Чтобы этот гость понял, что тут забота, тут хорошо, сюда нужно приходить. И сказал – ладно, ребята, прощаю вас сегодня, приду к вам завтра.
